مقاله رایگان درمورد سلسله مراتب، تمرکز قدرت، عدم تمرکز

را ن?ز در بر م?گ?رد. به عق?ده بونگ(79) ساختار ترک?ب? عال? از روابط است. ا?ن روابط ب?ن اجزا هستند که اساس فعالیت‌های سازمان را تشک?ل م?دهند ( بونگ، 1985). بررس? ساختار بر اساس رو?کرد س?ستم? نشان م?دهد که ساختار از ?ک طرف از اجزا سخت و از طرف د?گر از اجزا نرم تشک?ل شده‌است. در طرف سخت آن اجزاء محسوس ادارات و گروه‌های سلسله مراتب? قرار دارند. روابط ب?ن ا?ن واحدها و گروه‌ها، اجزاء نرم ساختار را تشک?ل م?دهند. در سر نرم ا?ن پ?وستار، ساختاری که به وس?له قضاوت افراد ادراک م? شود قرار دارد (وانگ و احمد، 2003).
محور اصل? مطالعات ساختاری بر ا?ن مبحث تمرکز دارد که ساختار چگونه از عوامل محتوا?? همچون مح?ط، استراتژی، تکنولوژی و فرهنگ سازمان? پ?روی م?کند و با ا?جاد تغ??ر در آن ها تعد?ل و اص?ح م?شود (راب?نز، 1987). رابطه اقتضا?? ب?ن مح?ط، ساختار سازمان? و کارکرد به طور قابل م?حظهای در مطالعات ک?س?ک ساختار مورد توجه قرار گرفته است. ا?ن مطالعات به تشر?ح دق?ق تغ??رات شرا?ط خارج? و ن?از به توسعه اشکال ساختاری متناسب با ا?ن تغ??رات مح?ط? پرداختهاند (دفت،1998). ساختار وظ?فهای و سلسله مراتب? که در تفکر ساختاری مکان?ک? ارائه شده است، در پاسخ به ن?از ثبات، نظم، کارا?? و قابل?ت پ?شب?ن? ا?جاد شدند. ساختارهای مکان?ک? برای عملکرد با حداکثر کارا?? در ?ک مح?ط ثابت توسعه داده شده‌اند و به ا?ن مز?ت متک?اند که سازمانها ماه?ت? عق??? دارند، طراح? سازمان ?ک علم است و افراد به عنوان موجودات? اقتصادی دیده م?شوند (برنز، 2000).
مهم‌ترین و?ژگ?های ساختارهای مکان?ک? عبارتند از: سطوح سلسله مراتب? آشکار، وظ?فهگرا??، کنترل‌های شد?د مد?ر?ت? و تمرکز قدرت و سطح با?ی رسم?ت (احمد، 1998). به هرحال ا?ن ساختارهای وظ?فهای و سلسلسه مراتب? نقاط ضعف و پ?امدهای نامطلوب? ن?ز به دنبال داشتند و ا?ن مسائل با تغ??رات? که در عوامل محتوا?? سازمانها به وجود آمد، شدت ?افت. ا?ن مسئله منجر به توسعه عدم تمرکز به عنوان راه حل? برای کنترل موثر در ا?ن شرا?ط شد. مس?ر متداول گزار ساختاری نشان‌دهنده سنار?و?? است که در آن ساختار سلسله مراتب? در دن?ای پستمدرن راه? به سوی مسطحترشدن و ساختارهای منعطفتر در پ?ش م?گ?رد، بنابرا?ن ن?از به رشد ساختار ارگان?ک افزا?ش م??ابد. ساختار ارگان?ک برگرفته از استعاره‌ای است که در آن سازمانها به عنوان پد?دههای پ?چ?ده و اجتماع? نگر?سته م?شوند که از مجموعهای از ن?روهای رق?ب و متعامل افراد و ن?روهای اجتماع? تشک?ل شده‌اند (راب?نز، 1987).
در تعیین ابعاد ساختاری،‌ عوامل زیادی را شمرده‌اند و این عوامل با توجه به دید و نگرش اندیشمندان دارای تنوع زیادی است. شاید اگر محققین در نظر بگیرند که چرا عواملی که برمی‌شمارند، جزو ابعاد ساختاری است،‌ از تنوع و تعدد این ابعاد کاسته خواهد شد (بلکبرن، 1982). از جمله این عوامل می‌توان به اجزای اداری، استقلال، تمرکز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، تلفیق، حرفه‌ای‌گرایی، حیطه نظارت، تخصص‌گرایی، استانداردسازی و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره کرد (رابینز، 1987) که اکثر نظریه‌پردازان سازمانی از میان آن‌ها روی سه بعد؛ تمرکز، رسمیت و پیچیدگی اتفاق نظر دارند (فرای و اسلوکوم، 1984). ابعاد ساختاری بیانگر ویژگی‌های درونی سازمان هستند و شدت یا ضعف هرکدام از این سه بعد در شکل‌گیری کلی ساختار سازمانی مؤثر است. لازم به ذکر است که عوامل فوق‌الذکر به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم در این سه بعد مستتر هستند و عدم توافق اندیشمندان روی این عوامل از نحوه تعاریف عملیاتی آنان نشأت می‌گیرد.
الف) پیچیدگی
پیچیدگی درجه‌ای از تخصصی کردن افراد برحسب متخصصین شغلی در داخل سازمان (فرای و اسلوکوم، 1984) و ممکن است بوسیله تعداد مکان‌هایی که کار در آنجا می‌شود، تعداد مشاغلی که انجام می‌شود و تعداد سلسله مراتبی که وظایف مختلف را انجام می‌دهند، تعریف و اندازه‌گیری شود.
پیچیدگی، مشکلات کنترل و هماهنگی را افزایش می‌دهد و سازمان برای حفظ موقعیت خود در مقابل رقبا باید نوآوری را افزایش دهد (دمانپور، 1996). پیچیدگی حاصل عدم اطمینان محیطی است و بطور فرآیند چرخشی، محیط پیچیده و متغیر موجب افزایش عدم اطمینان محیطی می‌شود،‌ با افزایش پیچیدگی و تنوع در محیط، سازمان برای تطبیق با آن، در خود پیچیدگی ایجاد می‌کند. سازمانی که به طور همزمان دارای سطوح سلسله مراتب زیاد (تفکیک عمودی)، حیطه نظارت گسترده (تفکیک افقی) و مکان‌های جغرافیایی چندگانه باشد، بسیار پیچیده است.
ب) رسمیت
رسمیت اندازه‌ای از مکتوب بودن،‌ مقررات، قوانین،‌ رویه‌ها، توصیه‌های آموزشی و ارتباطات در سازمان است به‌جای این‌که شفاهی باشد (مارش و ماناری، 1981). رسمیت یکی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است تا جائی‌که عده‌ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان،‌ مقررات تعامل،‌ ابزار کنترل و رویه‌های انجام کار می‌دانند.
رسمیت به درجه استاندارد بودن کارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار کمی برای چگونگی انجام کار دارد. رسمیت ممکن است بصورت صریح و روشن بیان شود یا این‌که ضمنی باشد یعنی آن هم می‌تواند بصورت مکتوب باشد و هم این‌که شامل ادراک کارکنان از مقررات نیز باشد ولی نوع مکتوب آن مورد تأکید سازمان است. مشاغل ساده و تکراری و یک‌نواخت درجه بالایی از رسمیت را بالقوه پذیرا هستند، در مقابل مشاغلی که به مهارت‌های چندگانه نیاز دارند رسمیت کمی دارند. وکلای دادگستری، مهندسین، کارکنان اجتماعی،‌ کتاب‌داران از آن جمله‌اند. رسمیت از سطحی به سطح دیگر نیز متفاوت است. کارکنان سطوح بالا که با کارهای غیربرنامه‌ریزی‌شده سروکار دارند دارای رسمیت کمی هستند، در مقابل کارکنان در سطح پائین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند (رابینز، 1987).
رسمیت برای کاهش تنوع صورت می‌گیرد و هماهنگی را تسهیل می‌کند. از مزایای رسمیت بالا این است که ابهام را ازبین می‌برد، ولی در عوض اختیار تصمیم‌گیری را از افراد سلب می‌کند (فردریکسون، 1986).
ج) تمرکز
تمرکز به درجه خشکی در تصمیم‌گیری و ارزیابی فعالیت‌ها به‌صورت متمرکز (فردریکسون، 1986) و به درجه‌ای از متمرکزبودن تصمیمات در یک نقطه از سازمان اشاره دارد (رابینز، 1987). تمرکز به توزیع اختیار در سازمان برمی‌گردد و تعیین می‌کند که چه کسی حق تصمیم‌گیری دارد (فرای و اسلوکوم، 1984). اختیار یک حق ذاتی در پست‌های مدیریتی است که بر مبنای آن می‌توانند دستوراتی را صادر کنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود. تمرکز با تفویض اختیار رابطه معکوسی دارد. اگر تفویضی اختیار بیشتری صورت گیرد حالت مقابل تمرکز، یعنی عدم تمرکز رخ می‌دهد. در این‌صورت نقطه تصمیم‌گیری در سطوح پائین سازمان است.
مدیران در هر سطح سازمانی، تصمیاتی را اتخاذ می‌کنند. گرفتن تصمیمات احتیاج به گردآوری اطلاعات دارد. از آن‌جا که توانایی مدیر در جمع‌آوری و پردازش اطلاعات محدود است و ممکن است اطلاعات بیشتر از حد، مدیر را سردرگم کند، یک‌سری از تصمیات باید توسط دیگران گرفته شود،‌ اینجاست که نقطه تصمیم‌گیری در سازمان به‌جای یک فرد یا یک واحد یا یک سطح،‌ در کل سازمان پراکنده می‌شود و عدم تمرکز ایجاد می‌شود. عدم تمرکز می‌تواند دقت در تصمیم‌گیری را افزایش دهد،‌ چون جزئیات بیشتری قابل بررسی است و هر چه تصمیم‌گیری به محل وقوع مشکل نزدیک‌تر باشد بهتر و اثربخش‌تر است. آن مشارکت در تصمیم‌گیری را برای افراد فراهم می‌سازد و می‌تواند به‌صورت عامل انگیزش مطرح شود. عدم تمرکز موجب تقویت توان تصمیم‌گیری مدیران سطوح پائین‌تر می‌شود، ولی باید اذعان کرد که خوبی یا بدی عدم تمرکز بستگی به موقعیت دارد و وجود تمرکز یا عدم تمرکز و درجه آن را عوامل اقتضایی تعیین می کند (رابینز، 1987).
2-2- تئوری های طراحی سازمان
در این بخش دو نگاه عمده به طراحی سازمان که به‌صورت گسترده‌ای پذیرفته شده‌است بیان میشود: 1) تئوری‌های
عمومی طراحی سازمان که یک ساختار ایده‌آل در هر شرایطی را معرفی مینماید؛ و 2) تئوری‌های اقتضایی طراحی
سازمان، که بیان میکند انتخاب طراحی سازمان به عوامل درونی و بیرونی سازمان بستگی دارد.
تئوریهای عمومی طراحی سازمان
دو نوع ساختار سازمانی متضاد به‌عنوان رویکرد عمومی برای همه سازمان‌ها بیان شده‌است. این دو نوع ساختار، تفاوت گسترده‌ای در میزان ساختار رسمی دارند. در مطالعات سنتی، برنز و استالکر (1961) در ابتدا ساختار مکانیک و ارگانیک را بیان نمودند. بر اساس مشاهدات صورت گرفته در بیست شرکت انگلیسی، آن‌ها به این نتیجه رسیدند که محیط بیرونی ارتباط نزدیکی با ساختار درونی سازمانی دارد. زمانی که محیط بیرونی پایدار باشد، درون سازمان به وسیله قوانین، رویه‌ها و سلسله مراتب اختیار کنترل میشود. اکثر تصمیمات مدیریتی در سطح مدیران ارشد گرفته می‌شود و تمرکز قدرت بسیار زیاد است. برنز و استالکر (1961) این ساختار را مکانیک نامیدند.
همچنین آن‌ها دریافتند که در محیطهایی که به سرعت تغییر میکردند، سازمانها ساختارهای دقیق نداشتند. این سازمان‌ها، انعطاف‌پذیر بوده و پویایی داشتند. در این سازمانها، معمولا قوانین و مقررات به صورت نوشته وجود نداشت؛ سلسله مراتب اداری مشخص نبود و سیستم تصمیمگیری غیر متمرکز بود. برنز و استاکر(1961) در مورد آن‌ها، اصطلاح سیستم سازمانی ارگانیکی را به‌کار بردند.
در ساختارهای ارگانیکی، تأکید بر روابط موازی (افقی) به جای روابط عمودی است؛ نفوذ در آن‌ها به جای این‌که بر مبنای اختیارات ناشی از پست سازمانی باشد، براساس مهارت و دانش صورت می‌گیرد؛ مسئولیت‌ها به جای این‌که صرفاً بر اساس شرح شغل باشد، به صورت انعطاف‌پذیر تعریف شده و به‌ جای صدور دستورات، روی مبادله اطلاعات تأکید میشود.
به زعم برنز و استاکر، مؤثرترین ساختار، ساختاری است که خود را با الزامات محیط تطبیق دهد؛ یعنی ساختار مکانیکی در یک محیط با ثبات و مطمئن، قابل استفاده است و ساختار ارگانیک در یک محیط متلاطم و دارای تغییر زیاد به‌کار میرود.
برخی از صاحب‌نظران معتقدند که وجه تمایز سازمانهای موفق از سایر سازمان‌ها آن است که سازمانهای موفق، از توانایی بیشتری برای پاسخگویی سریع به چالش‌های تکان‌دهنده محیط در حال تحول امروز، برخوردارند. بروز تغییرات سریع در محیط، بر ضرورت آمادگی برای تعدیل طرح سازمانی می‌افزاید. مدیران بصیر به استفاده از طرح‌هایی تمایل دارند، که ضمن تعهد به تحقق هدف‌های مهم عملکردی، سرعت و انعطاف سیستم در پاسخ‌گویی را افزایش می‌دهند.
با توجه به ادبیات بیان شده موجود پیرامون الگوهای سازمانی، تفاوت ساختار های ارگانیک و مکانیک بطور خلاصه در جدول 2-1 آمده است.
جدول 2- 1- وجوه تمایز بین الگوی سازمانی ارگانیک و مکانیک
ساختار ارگانیکی
ساختار مکانیکی
شرایط کاملاً پویا
شرایط نسبتاً ثابت و ایستا
روابط بین پرسنل از پویایی برخوردار است
قوانین و مقررات حاکم بوده
کارکنان مستقل و خودکنترل می‌باشند
اختیار کارکنان کاملاً مشخص ومحدود است
تکنولوژی پیچیده
تکنولوژی ساده
ارتباطات افقی
ارتباطات عمودی
مناسب برای شرایط بازار و تکنولوژی متغیر
مناسب برای وظایف استاندارد شده و یکنواخت
تعهد به سازمان، بیشتر
تعهد به سازمان، کمتر
مدیریت مکانیکی شیوه‌ای از مدیریت است که سازمان را در حال ایستا نگه می‌دارد ساختار آن را تحکیم می‌بخشد، اما مدیریت ارگانیکی شیوه‌ای است که کلیه افراد سازمان را به صورت واحد زنده و متأثر از یکدیگر در نظر می‌گیرد. در این روش، مدیر آزادی عمل به افراد اعطا می‌کند و افراد به‌طور

مطلب مرتبط :   مقاله رایگان دربارهانحراف معیار، تجزیه واریانس

دیدگاهتان را بنویسید