مقاله رایگان درمورد عرضه و تقاضا، کسب و کار، عملکرد شرکت

عرضه و قابلیت پیش‌بینی برای تضمین اتخاذ رویکرد بهینه را به هنگام طراحی و توسعه استراتژی زنجیره عرضه، در راستای تناسب بهتر عرضه و تقاضا، بسیار مهم و ضروری می‌داند. وی محصولات را به دو دسته کلی خاص (مد) و بازاری (کالا) تقسیم‌بندی می‌کند.
دوره عمر محصولات خاص کوتاه بوده و در عین حال عدم اطمینان زیادی در تقاضایشان وجود دارد. بنابراین زنجیره عرضه را در معرض هر دو نوع ریسک کمبود و کهنگی (مازاد موجودی) قرار می‌دهند. یک نمونه محصولات خاص، لباسهای مد روز هستند. چالش عمده برای زنجیره عرضه درگیر با چنین محصولاتی، توسعه یک استراتژی برای بهبود تناسب عرضه و تقاضا، و همچنین توانمندسازی کمپانی برای پاسخ سریع‌تر به نیاز بازار است. محصولات بازاری مانند انواع کنسروها، عمده خروجی‌های یک واحد تولیدی هستند. این محصولات، دوره‌ زندگی طولانی و ثبات تقاضا دارند؛ زیرا کالاهایی جا افتاده در بازار با یک مدل شناخته شده مصرف هستند. در این مورد عامل عمده بقا و در واقع هدف اصلی، کاهش هزینه‌هاست.
به گفته هیل(1993)، تفاوت قابل ملاحظه‌ای بین این دو گروه محصولات وجود دارد. از یک منظر، برای محصولات خاص عامل کافی موفقیت در بازار “فراهم بودن” است، درحالی‌که برای محصولات بازاری این عامل “قیمت” می‌باشد. کیفیت و زمان تحویل، فاکتورهای لازم حضور در بازار برای هر دو نوع محصول هستند؛ درحالی‌که قیمت و فراهم بودن به ترتیب عوامل لازم برای محصولات بازاری و خاص هستند. نکته‌ای که باید بر آن تأکید کرد، این است که زنجیره عرضه می‌بایست عملکرد قابل قبولی در مورد هر دو دسته عوامل لازم و کافی رقابت و موفقیت داشته‌باشد. از آن‌جا که این دو دسته محصول به تقاضای دو بازار متفاوت پاسخ می‌دهند، طبیعتاً برای پاسخگویی نیازمند به‌کارگیری رویکردهای متفاوتی هستند. تنها در صورت شناخت ویژگی‌های محصول، نیازمندی‌های بازار و چالش‌های مدیریت یک استراتژی برای تضمین عملکرد بهینه زنجیره عرضه قابل طراحی است. این هدف از طریق توسعه استراتژی‌هایی که اثر عدم اطمینان ناشی از سیستم و متعاقب آن اثر شلاق چرمی را کاهش می‌دهند قابل دست‌یابی است.
همانند پژوهش فیشر، مطالعات بسیاری برای شناسایی مهم‌ترین عوامل جهت طراحی زنجیره تامین صورت گرفت. هانگ، اوپال و شی (2002) به این نتیجه رسیدند که ساختار زنجیره تامین بیش از آن‌که متاثر از محیط کسب و کار باشد، متاثر از ماهیت محصول میباشد. تحقیقات دیگر، شرایط محیطی را مهم‌ترین عامل در انتخاب طراحی زنجیره تامین معرفی نمود ( میسون جونز، نایلور و تاویل، 2000؛ تاویل و کریستوفر، 2002).
فاین(1998) طبق تحقیقاتی که در صنایع رایانه‌ای آمریکا صورت داد، به این نتیجه رسید که طراحی زنجیره تأمین متوجه اولویت‌بندی قابلیتهایی است که بتوان از آن طریق در یک شبکه تأمین روابط بین عناصر را توسعه و تقویت نموده، و با استفاده از فرآیندهای پویا این قابلیت‌ها را به‌صورت زنجیره‌ای به همدیگر متصل نمود.
بر اساس تحقیقات صورت‌گرفته لمینگ، جانسون، ژنگ و هارلند (2000) ساختار شبکه و زنجیره تامین با استفاده از نوع محصول طبقه‌بندی شده‌است. لمینگ و همکاران (2000) زنجیره تامین و شبکه تامین را به این صورت مقایسه کردند که “زنجیره تامین به‌صورت مدلی ساده، خطی و یک‌جهتی میباشد؛ درحالی‌که شبکه تامین دارای شاخه‌های جانبی، حلقه‌های معکوس، فعالیت‌های بالادست و پایین‌دست با یک شرکت کانونی در مرکز می‌باشد.” آن‌ها به این نتیجه رسیدند که اولویت‌های رقابتی برای ساختار شبکه تامین تولیدات نوآورانه منحصر به‌فرد، متفاوت از تولیدات عملیاتی میباشد.
استاک، گریس و کسرادا (2000) ساختار زنجیره تامین را بر اساس پراکندگی جغرافیایی و چگونگی توزیع کانال‌های تامین، تجهیزات تولید و توزیع‌کنندگان طبقه‌بندی نمودند. رندال و اولریچ (2001) ساختار زنجیره تامین را بر اساس دو مولفه عملیاتی طبقه‌بندی نمودند: 1) فاصله تاسیسات تولیدی از بازار هدف و 2) میزان درجه‌ای که این تاسیسات تولیدی کمترین نسبت کارایی را دارند.
بر اساس بحث‌های صورت‌گرفته پیرامون عوامل تعیین‌کننده ساختار زنجیره تامین، اسکینر (1974) مفهوم “توافق استراتژیک” یا “هم‌سویی” اولویت‌های رقابتی در سازمان را بیان کرد. ونکاترمن و کامیلوس (1984) و ونکاترمن (1989) اصول هم‌سویی استراتژیک را در قالب بخشی از مدیریت استراتژیک بیان نمودند. لینگل و شیمان (1996) بیان نمودند که “سازمان‌های کارا ارگانیک می‌باشند، در بخش‌های مختلف به‌هم‌پیوسته هستند و فعالیت‌هایشان استراتژی شرکت را حمایت می‌کند”. بویر و مک درمورت (1999) بیان کردند که هم‌سویی استراتژیک زمانی حاصل میشود که سطوح مختف کارکنان یک سازمان، با آن‌چیزی که برای موفقیت سازمان مهم‌تر میباشد موافق باشند. چپرا و میندل (2001) زمانی که اولویت‌های رقابتی سازمان و استراتژی‌های زنجیره تامین یک هدف داشته‌باشند، از عبارت “تطابق استراتژیک” در کتابشان استفاده نمودند. جوشی، کاتوریا و پورث (2003) بر اساس تحقیقات تجربی “هم‌سویی استراتژیک ” را بیان نمودند که این هم‌سویی عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار میدهد. بر اساس ادبیات بیان‌شده و چندین پژوهش تجربی، فاین (1998) بیان نمود که انتخاب ساختار زنجیره تامین و اولویت‌های رقابتی بر اساس شرایط محیطی کسب و کار میباشد.
چگونگی انتخاب ساختار زنجیره تامین و چگونگی دست‌یابی به هم‌سویی بین اولویت‌های رقابتی و ساختار زنجیره تامین، دو مبحثی است که در مطالعات مدیریت زنجیره تامین بررسی شده‌است و اثر قابل توجهی بر عملکرد شرکت دارد. ادبیات مرتبط، اهمیت این بحث را آزموده اند و اصول تئوری‌های اولیه را برای این مبحث مشخص نموده‌اند.
2-4-1- زنجیره تامین ناب و چابک
چابکی یک توانمندی و قابلیت سازمانی است که ساختارهای سازمانی، سیستم‌های اطلاعاتی و فرآیندهای پشتیبانی را دربر میگیرد. خصوصیت مهم و کلیدی یک سازمان چابک، انعطاف‌پذیری است. در حقیقیت خاستگاه اصلی “چابکی” به عنوان یک مفهوم در کسب و کار، ریشه در سیستم‌های تولیدی منعطف دارد. در ابتدا تصور می‌شد مسیر حرکت به سمت انعطاف در تولید و ساخت، حرکت از خودکارسازی به سمت ایجاد توانایی برای تغییرات سریع مثل کاهش زمانهای راه‌اندازی و در نتیجه عکس‌العمل سریع‌تر به تغییرات در‌آمیخته (ترکیب) یا حجم محصول است. کمی بعد این نظریه در مورد انعطاف‌پذیری در تولید، به زمینه‌های گسترده‌تری از کسب و کار گسترش یافت (نگال و داو، 1991)، و مفهوم چابکی به عنوان یک جهت‌گیری سازمانی متولد گردید. چابکی نباید با سبک‌باری اشتباه گرفته شود. واژه ناب یا سبک‌بار بودن، عموماً درباره افزایش راندمان و به‌عبارتی انجام بیش‌تر کارها با استفاده از منابع کم‌تر استفاده میشود. اصطلاحی که عموماً در ارتباط با تولید ناب به‌کار می‌رود و به موجودی صفر اشاره دارد، رویکرد “به‌هنگام” است. اما در عمل توجه و تمرکز بر روی “حداقل موجودی منطقی” معقولتر و مرتبطتر است. نکته قابل تامل در این رابطه، این است که اکثر شرکت‌هایی که سیستم تولید ناب را پیاده کردهاند، در زنجیره عرضه خود اثری از چابکی نمی‌بینند. صنعت خودرو به عنوان بهترین مثال به طرق گوناگون این وضعیت پیچیده را نشان می‌دهد.
اگر ریشه اصلی تولید ناب را ردگیری کنیم، به سیستم تولیدی تویوتا خواهیم‌رسید که بر کاهش و حذف ضایعات تاکید دارد. درحالی‌که درس‌های آموخته‌شده از سیستم تولید تویوتا و اصول آن تاثیرات عمیقی بر فعالیت‌های تولیدی در نقاط مختلف جهان داشته است؛ اما به نظر می‌رسد مزایای تفکر ناب تنها به خود کارخانه‌ها و شرکت‌ها محدود شده‌است. بنابراین موقعیت متناقضی پیش می‌آید: در حالی‌که تولید خودرو بشدت کارآ شده و زمان عملکرد یا تولید محصول در کارخانه به 12 ساعت و حتی کم‌تر کاهش یافته‌است، اما هنوز موجودی خودروی تکمیل شده، تنها به اندازه فروش دو ماه است. به‌علاوه همان‌طور که مارشال فیشر(1997) بیان می‌کند، برخلاف گفته‌ها و تبلیغات شرکت‌های خودروساز، مشتری هنوز مجبور است هفته‌ها یا حتی ماه‌ها برای دریافت خودروی انتخابی خود منتظر بماند.
علیرغم اینکه سبک‌بار بودن می‌تواند یکی از اجزای چابکی در شرایط قطعیت تقاضا باشد، اما به تنهایی نمی تواند سازمان را قادر سازد تا نیازهای واقعی مشتریان را سریع‌تر برآورده سازد. دایره المعارف وبستر، این تفاوت و فاصله را دقیقاً و بصورت و اضح بیان می‌دارد؛ آنجا که “ناب بودن”9 را “دربرداشتن قدری فربهی” و در مقابل آن، “چابکی”10 را “چستی و فرزی و چالاکی” معنی می‌کند. آن‌چه در این‌جا مورد نیاز است، تعبیر و تفسیری از این تعاریف است که با موضوع زنجیره تامین متناسب باشد. تعبیر و تفسیری ساده و مناسب از هر دو مفهوم، توسط نیلور(1997) مورد اشاره قرار گرفته‌است که بدین صورت می‌باشد:
– “چابکی”؛ یعنی استفاده از دانش بازار در یک سازمان مجازی برای بهره‌وری از فرصت‌های سودآور در یک بازار با سرعت تغییر بالا و زودگذر.
– “سبکباری”؛ یعنی ایجاد و توسعه یک جریان ارزش‌مدار برای حذف ضایعات، از جمله زمان‌های هدررفته به‌منظور ایجاد یک برنامه تعیین سطح موجودی.
از آن‌جا که در زنجیره‌های تامین، یک شرکت به دلیل تنوع نیازهای مشتری به تنهایی نمی‌تواند پاسخگوی همه نیازمندی‌های بازار باشد، بنابراین شرکت‌ها معمولاً برای دست‌یابی به هدف از شرکای مناسب با مهارتهای خاص و توانایی‌های مورد نیاز کمک گرفته و یک شراکت (سازمان) مجازی به وجود می‌آورند. دلیل این‌که این نوع شراکت تحت عنوان شراکت مجازی نامیده می‌شود، ساختار ساده حقوقی شراکت، غیررسمی بودن شراکت و مقطعی بودن آن است. غیررسمی بودن این شراکت سطح بالایی از اعتماد و احترام بین شرکت‌های درگیر را می‌طلبد. در رابطه با این دو رویکرد، نظرات مختلفی ابراز شده‌است. یک طرز فکر این است که تعریفی با مفهوم جدید باعث کنار رفتن کاربرد مفاهیم قبلی می‌شود. به تبع این طرز فکر، بحث چابکی در سازمان‌ها باعث بی‌اعتباری مفهوم ناب میشود. خطری که در این رویکرد وجود دارد، این است که ممکن است باعث نادیده‌ گرفتن درس‌های مهمی گردد که در ارتباط با موفقیت‌ها و شکست‌های موجود در ارتباط با کاربرد مفاهیم قبلی وجود دارد. از طرفی هرکدام از مفاهیم، بسته به ویژگی‌های زنجیره تامین می‌تواند در کسب و کارهای مختلف بهترین رویکرد انتخابی باشد.
هردوی رویکردهای سبک‌باری و چابکی نیازمند سطح بالایی از کیفیت محصول هستند. آن‌ها همچنین نیازمند حداقلی از زمان تحویل (زمان سفارش) هستند که طبق تعریف، برابر است با زمانی که طول میکشد تا یک کالا یا خدمت به‌دست مشتری سفارش‌دهنده برسد. زمان سفارش کل، باید حداقل ممکن باشد تا چابکی ایجاد شود؛ چرا که تقاضا بسیار متغیر و زودگذر است و بنابراین پیش‌بینی آن مشکل است. اگر زنجیره تامین زمان سفارش طولانی داشته‌باشد، نمی‌تواند نیازهای بازار را به‌سرعت پاسخ دهد. در تولید ناب زمان سفارش باید حداقل باشد و طبق تعریف، زمان اضافه نیز جزو ضایعات یا اتلاف است و بر اساس رویکرد ناب، هرگونه اتلافی باید حذف گردد. اساس تفاوت رویکردهای ناب و چابک در زمینه “ارزش نهایی یا کلی” تدارک دیده شده برای مشتری، در این است که “خدمات” فاکتور حیاتی مورد نیاز چابکی است؛ در حالی که “هزینه‌ها” و قیمت فروش،کاملا با رویکرد ناب مرتبط است. به‌هرحال، در صورتی‌که فشرده کردن و کاهش زمان چرخه کل به صورت موثر انجام گیرد، شرایط کافی برای دست‌یابی به تولید ناب فراهم شده‌است، که این خود تنها یکی از شرایط توانمندسازی زنجیره عرضه چابک است.
جدول 2-2، مقایسه ویژگی‌های زنجیرههای عرضه ناب و چابک را شرح میدهد. در بازار سریع و غیرقابل

مطلب مرتبط :   مقاله رایگان دربارهاستان هرمزگان، نرم افزار

دیدگاهتان را بنویسید