عوامل مؤثر بر توانمند سازی

۱٫توانا سازی وعوامل فردی

  • فرد باید توانمندشدن رو واسه خود بپذیردواحساس موثربودن،لیاقت،حق انتخاب، رضایت شغلی در ایشون تقویت شه.
  • توانمندسازی یعنی تغییر در متغیرهای پنداری مانند پندار از محیط، شغل، رفتار رهبر، تعبیر و تفسیر فردی از معنی دار بودن شغل(توماس و ولتهووس[۱]،۱۹۸۵،۲۴).
  • توانا سازی یعنی داشتن اعتماد به نفس و اخلاق کاری قوی(مارتین، ۱۳۷۳، ۱۶).
  • اعتماد به نفس

  • تغییر نگاه و به دنبال اون تغییر رفتار کارکنان از داشتن به خوا ستن.
  • جهت دار شدن خیالات فرد از آینده.
    • تقویت عقاید و ایجاد اعتماد به نفس در خود و تلاش در جهت تاثیر فعالیت­ها(گوردن، ۱۳۷۲، ۴۲)
    • توانمندی حالتی در ذهنه و هر فردی با حالت ذهنی توانا رشد مختلفی رو به توضیح      زیر تجربه می کنه(رفیق، ۱۳۸۱، ۵۳ ):
  • احساس کنترل بر نحوۀ انجام کار
  • احساس آگاهی نسبت به محیط کار
  • احساس مسئولیت پذیری نسبت به یافته های کار فردی
  • احساس سهیم بودن در مسئولیت وعملکرد واحد و سازمان
  • احساس برابری در دریافت پاداشای متناسب با کارکرد فردی و جمعی
  • خود باوری که عواملی چون تجارب گذشته، تجزیه وتحلیل موقعیت، آزمایش منابع و محدودیت­های فردی و قضاوت فرد،  در مورد کفایت خود بر انجام کار اون  مؤثره از عوامل  فردی  مؤثر بر توانمندسازیه(باندورا، ۱۹۸۶،۲۰).
  • منبع توانمندی در درون افراده. قبل اینکه به کارکنان گفته شه چیکار کنن، باید اونا خوب وظایف خود رو بفهمن(ماری[۲] ، ۱۳۸۲، ۴۶).
  • توانا سازی یعنی توانایی اراده کردن و اقدام مناسب و به موقع.
  • اراده کردن

 

۲-  توانمندسازی وعوامل سازمانی

عوامل درون سازمانی

  • دادن قدرت، آزادی، علم و مهارت به کارکنان واسه اراده کردن در انجام کارها به صورت مؤثر(دفت[۳]، ۱۳۸۰، ۲۵)
  • توانا سازی، دادن قدرت به افراد نیس. افراد همیشه دارای قدرت(به صورت علم و انگیزه) هستن که بتونن کار خود رو به طور مطلوب بکنن. توانا سازی، آزاد کردن این قدرته(جون کارلوس[۴]،۱۹۸۵، ۱۵).
  • القای حس لیاقت و لیاقت در کلیه امور.
  • افزایش سطح مشارکت کارکنان و خود تشخیص دهی اونا.
  • دادن قدرت، اختیار و مسئولیت به کارکنان واسه اراده کردن با تاکید بر مسئول بودن کارکنان نسبت به یافته های کار(ریموند[۵] ، ۱۳۸۰،۳۳).
  • ایجاد قدرت یکی بودن با شرایط محیط دور و بر، به وسیله چهار عامل اصلی(گوردن، ۱۳۷۲، ۷۲).
  • پشتیبانی عاطفی افراد وقتی که درگیر امور استرس زا هستن.
  • استرس

  • تشویق ودادن بازخورد به اونا
  • معرفی افراد موفق واثر بخش به عنوان  نمونه
  • کسب تجربه از راه آزمون وخطا
  • تجربه

  • تغییر ساختار سازمانی از هرمی به دایره ای
  • مشخص بودن جایگاه فرد، گروه و مدیر درسازمان و وجود نبود تمرکز
  • واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان به خاطر افزایش کارایی و اجرای نقش به درد بخور در سازمان.
  • حفظ انعطاف پذیری ساختار سازمان.
  • کم کردن از کنترل و مدیریت­های متمرکز و سپردن اونا به گروه ها وافراد.
  • افزایش حیطۀ نظارت(در سازمانای توانا، مدیران افراد بیشتری رو نسبت به سازمانای سنتی، سلسله مراتبی اداره می کنن و اراده کردن بیشتر به زیر دستان واگذار می شه( مالون، ۱۳۷۵، ۶۱).
  • مدیران بیشتر نقش مربی دارن تا فرمانده و به کارکنان در حل مسائل کمک می­ کنن و کارکنان مسئولیت بیشتری قبول می کنن( کلر و دن سیریو، ۱۳۷۴، ۳۶).
  • تو یه سازمان توانا، کارکنان به عنوان سهام دار قادر به مشارکت هستن. اونا هم به صورت فردی و هم گروهی(تیمی ) پویا بوده ودر تصمیمات هدف دار مشارکت دارن(گارفیلد، ۱۳۷۱، ۲۸).
  • انعطاف پذیری، جایزه واسه مشارکت، از دست دادن تنبیه واسه خطر پذیری، برنامه عملیاتی، پشتیبانی از ترکیب کار و زندگی خانوادگی، از چیزای مهم توانا سازیه.
  • اطلاعات نیاز به کارکنان واسه شکوفایی مهارت ها وتواناییهای اونا( بهبود دائمی).
  • توانا سازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعمل­ها تحقق نمی­یابد، بلکه فرایندیه که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانا سازی ومشارکت  کارکنانه.
  • چند مهارتی بودن، آموزشای زیاد گروه های کاری خود گردان و ساختار افقی، عوامل سازمانی توانا سازی در سازمان هستن( ماسی و همکاران[۶] ،۱۳۷۴، ۴۶).
  • جریان آزاد اطلاعات دربارۀ اهداف و جهت گیریهای سازمان، آموزش ضمن خدمت، پیشرفت همیشگی مدیریت مؤثر و مهارتای رهبری در همه کارکنان، مربی بودن مدیران، وجود منابع لازم، قوانین اندازه گیری کارکرد، بازخورد همیشگی و اعمال اون در کارکرد از جمله عناصر دیگه در توانا­سازی هستن( گوردن، ۱۳۷۴، ۳۱).
  • توانا سازی در سازمان، منحصر به تلاش یه فرد یا یه گروه نیس، بلکه رفتار فرد و گروه باید به وسیله هدف­ها، ارزشا، انگیزه ها و فرهنگ سازمانی تقویت شه.
  • توانا سازی به عنوان روند انگیزه داخلی وظیفه براهمیت تشویق به انجام وظیفه به جای تحمیل اون ومعنا بخشیدن به کارا وتعیین هویت مشاغل تأ کید داره.
  • پیشرفت توانا سازی گروهی

پیشرفت توانمندی گروهی به شکل پیشرفت همیشگی در چهار مرحله قابل اجرا هستش:      

مرحله اول: چرخش شغلی،

مر حله دوم: تعیین دست کم مشخصات مهم گروهی مثل کنترل گروهی وغنی سازی شغلی،

مرحله سوم: تأکید برخود باوری،کارگروهی، ارتباطا ت گروهی وتصمیم سازی گروه،

مرحله چهارم:  کشف و حل مشکلات غیر یکنواخت درراستای یادگیری دو حلقوی.

این مدل به خاطر وجود تعادل بین مرزهای گروه­ها(نه زیاد محدود و نه زیاد آزاد ) و ایجاد گرو­ههایی که علاوه بر خود مختار بودن، جوابگو، پویا و خلاق هم باشن، مدیریت مرزبانی رو به مرحله چهارم اضافه کرده. کلا این مدل تلاش داره  گروه­ها رو از راه مراحل  چهار گانه زیر:

    1. پیشرفت شغلی
    2. غنی سازی شغلی
    3. کار گروهی
    4. خود پیشرفت ای و مدیریت مرز یابی، توانا نمایدوکانون اون به طور مؤثر بر فرایندهای اولیه، ساختار کنترل، تیم سازی و ارتباطات داخلی، یادگیری پیشرفت ای و مدیریت محیط گروه س. از دیگر عوامل مؤثر درون سازمانی میشه به ویژگیای حرفه ای، محیط، سبک رهبری و… اشاره کرد:
    • ویژگی­های حرفه ای[۷]: ویژگیای حرفه ای کارکنان مثل زمین حاصلخیزیه که آماده کشته.  این ویژگی­ها عبارتند از:

    الف) آموزش[۸]: جهت آماده سازی  کارکنان واسه اجرای نقشایی مانند فنون رهبری، مهارتای حل مشکل، ارتباطات و….

    ب)ارشاد[۹]: راهنمایی ایی که افراد با تجربه به افراد کم تجربه  می­ بدن تا یاد بگیرن و رشد کنن. سود­مندترین رفتار، رفتاریه که توان بالقوه افراد رو شناسایی و به الگو سازی نقشا و ارتقا مسئولیت پذیری و فرصت­ها کمک کنه. این رفتارها  عزت نفس و اطمینان  افراد رو زیاد می کنه.

    ج)تعلق حرفه ای[۱۰]: وظیفه هر سازمانی اینه که برنامه های مناسبی به اجرادر آوردتا تعلق حرفه ای به وجود بیاد و باعث رشد شخصیت افراد و ابزاری رو واسه شکل دادن به رفتار اونا جفت و جور آورد.

    د) شبکه سازی[۱۱]: شبکه ها، تجلی ار تباطات داخلی در سلسله مراتب سازمانی ان وشبکهای واقعی، در محیط  واقعی سازمان جای دارن نه فقط در شکل سازمان و موجب رد و بدل کردن سریع اطلاعات و بازخورد در بین اعضاء شده و بر عزت نفس اونا هم اضافه می کنه(فوی[۱۲]،۱۳۷۳، ۵۷).

    • محیط: محیط کار بر توانا سازی افراد تأثیرمی­گذارد. اونا به توانا سازی دست نخوان یافت مگه اینکه در محیط کار نیازای اساسی شون ارضاء شه و فرهنگ سازمانی حاکم، به ارزش­هایی چون اعتماد دوطرفه، مشارکت گسترده، کار گروهی و خطر پذیری  بها دهد( فولام[۱۳]، ۱۳۷۷، ۲۷).
    • سبک رهبری[۱۴]: سبک رهبری موثر جزء لاینفک ایجادمحیط پرورش کارکنان توانمنده.مدیران مستبد به دلیل نگاه سنتی نسبت به قدرت، هیچوقت قادر به توانا سازی نیستن. مدیران توانا بر عکس به عنوان هادی، آسون کننده و مربی عمل  می کنن.این مدیران خوب می دونن که توانمندی و موقعیت اونا وابسته به توانمندی و موفقیت گروه کاری اوناس(فولام، ۱۳۷۷، ۳۱). به نظر بنیس توانا سازی از راه مدیریت مشارکتی، شامل تقویت این احساس در افراده که اونا در مرکز رویدادای سازمان قرار دارن نه در دور و بر اون. این به طور موثر باعث می شه هر فردی در سازمان احساس کنه در موفقیت سازمانش نقش داره و به خاطر همین سازمان واسه اون آزادی عمل و تعهد قائله.اونا احساس می کنن در فرهنگی زندگی می­ کنن که دارای احترام و منزلت بوده و بدون اون که از مافوق کسب تکلیف کنن می تونن خودشون  کارا رو بکنن( دانیتی و اندرسون[۱۵]، ۱۳۷۵، ۶۵). حرکت به سمت خود رهبری یه فراینده. فرایندی که رهبران باید به موازات بلوغ زیر دستان، سبک رهبری  خود رو به شکلی تنظیم کنن که اونا رو از حالت «وابستگی » به سمت نبود وابستگی و در آخر وابستگی دوطرفه که همون روند بهبودارتباطاته، جهت بدن.
    • غنی سازی شغلی[۱۶]: غنی سازی شغلی به همراه پیشرفت و گردش شغلی تلاش می کنن تا روند تخصص سازی رو از راه واگذاری وظایف بیشتر به کارکنان آسون کردن و رشد تاثیر رو جفت و جور کنن( هسپ و لیتل[۱۷]،۱۳۶۳، ۲۹). در غنی سازی شغلی، مشاغل به شکلی طراحی می شن که انجام اونا لازمه مهارت و علم در سطح بالا بوده و به کارکنان اختیارات، کنترل و مسئولیت بیشتری در بخش کار داده می­شه. غنی­سازی شغل، افزایش انگیزه، نشاط شغلی، بهبود کیفیت کارکرد و رشدو پرورش کارکنان رو به همراه داره.
    • نظام پیشنهادها[۱۸]: امروزه سازمان­ها به موازات توجه به افزایش مشارکت کارکنان، به برنامه ­های پیشنهادی کارکنان روی آورده­ان. نظام پیشنهادها از یه طرف باعث صرفه جویی در هزینه­ها، بهبود بهره وری و افزایش سود بیاری سازما­ن­ها شده و از طرف دیگه رشد کمی و کیفی ایده پردازی کارکنان رو به همراه داره. نظام پیشنهادها ارزون ترین نظام مدیریت مشارکتیه که بیشترین صرفه جویی در هزینه رو عاید سازمان می­ کنه(میشرا[۱۹] ،۱۳۷۳، ۳۸).
    • تیم سازی[۲۰]: هر چند کار بر اساس تیم، واسه مشارکت کارکنان لازم نیس، اما تیما مورد خیلی از      سازمان­ها مخصوصا سازمانایی که تحت فشار تغییرات  محیطی مبادرت به ساختار دهی دوباره و یا کوچیک سازی کرده­ان، قرارگرفته س. اونا فهمیدن که به کار گیری کارکنان توانا که درقالب تیما اجرای نقش می­ کنن، بهترین روش عکس العمل سریع در مقابل تغییرات محیطیه. کار تیمی قابلیتای خلا قیت، نو بیاری  وحل مشکل رو در کارکنان باور ساخته و یه جور چرخه ایده آل واسه بهبود بهره­وری و کاهش هزینه­ها  جفت و جور می­آورد  (ترن فیلد[۲۱]، ۱۳۷۷، ۲۹). پیتر دراکر[۲۲]صاحب نظر مشهور مدیریت، میگه: «موزیک جالبی  که به وسیله یه ارکستر سمفونی نواخته می شه، چیزی بالاتر از کل استعدادای فردی هر کدوم از نوازندگان اون هستش ».
    • مشارکت در هدف گذاری[۲۳]: براساس نظریه هدف گذاری، مشارکت کارکنان در هدف گذاری، تعهد کارکنان نسبت به اون اهداف رو به دنبال داره. این تعهد باعث می شه که اونا در واسه رسیدن به اهداف حتی اهداف مشکل، از خود تلاش بیشتری نشون بدن(گوردن، ۱۳۷۰، ۳۴). مشارکت در هدف گذاری به اونا احساس غرور بخشیده و این احساس رو در اونا به وجود میاره که اونا مالک سازمان هستن(کاستیلیانو و بقیه[۲۴]،۱۳۷۷، ۱۷).

    مطمئنا، توانمندسازی کارکنان بدون اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی غیر ممکنه. لکن، برنامه ­های توانمندسازی مبتنی برمدیریت مشارکتی به تنهایی کافی نیستن. اگر این برنامه ها با نبود تمرکز قدرت و جایزه مبتنی برعملکرد همراه نگردند، راه به جایی نمی بره و پس با در نظر گرفتن مهم بودن این دو در موفقیت برنامه های توانا سازی ذیلا به اونا  پرداخته می شه.

    الف) نبود تمرکز قدرت، یعنی افزایش قدرت آدمایی که توانا شدن( فورستر[۲۵]،۲۰۰۰، ۱۰). نظریه پردازان انتقادی براین باور اصرار دارن که اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی بدون تمرکز قدرت بی ثمر میشه.

    ب)جایزه بر اساس کارکرد: کانگر و کاننگو[۲۶] در تحقیقات خود در پیدا کردن که جایزه، نقش مهمی در روند توانمندسازی کارکنان اجرا می کنه. پاداشا، مخصوصا اونایی که همراه با تشویق، تشکر مدیران عالی هستن، به افراد احساس شخصیت داده و اونا رو بر می­انگیزانند تا ازتوان بالقوه خود واسه ارائه کارکرد بهتراستفاده کنن(گوردن،۱۳۷۰، ۶۹).

    • یافته های تحقیقات حکایت از اون داره که سازمان­ها در رابطه با برنامه ­های توانمندسازی خود نیاز انگار راه و روش منطقی دارن. در برنامه ­های توانمندسازی مثل غنی­سازی شغلی، نظام پیشنهادها که بیشتر تاکید بر کارکرد فردیه باید نظام­های جایزه، بر اساس کارکرد فردی باشه و در برنامه ­های توانا سازی مانند تیم­سازی و هدف گذاری مشارکتی که بیشتر تاکید بر کارکرد گروهیه، باید جایزه­ها به سمت عملکردگروهی(تیمی) جهت داده شن.
    • گوش دادن، یکی دیگه از عوامل درون سازمانیه. اعضای یه سازمان، حرف­های زیادی واسه گفتن دارن. شنیدن این حرفا در سطح مدیریت ارشد بسیار ارزشمنده. مثلا:
    • نمایندگانی انتخاب کنین.
    • مدیریت در حال چرخش در میان پرسنل داشته باشین.
    • بازخوردرا به اجرا بذارین.
    • نظام پیشنهادات داشته باشین.
    • برنامه صحبت وگفتگو به صور ت عام داشته باشین.
    • مدیریت با درهای باز داشته باشین.
    • پشتیبانی رهبران با اعتماد به نفس از تیمای توانا

    اعتمادبه نفس تیمای توانا، یکی دیگه از عوامل سازمانی، دادن آزادی عمل به کارکنان در رابطه با فعالیتای مربوطه.( باون و لاولر[۲۷] ،۱۳۷۱، ۴۴).

    کلی[۲۸](۱۳۷۲)  سه نوع آزادی عمل رو بیان کرده:

    • آزادی عمل عادی[۲۹]: جایی اعمال می شه که کارکنان یه گزینه رو از بین فهرستی از گزینه ها واسه انجام کار خود انتخاب کنن.
    • آزادی عمل خلاق[۳۰]: جایی اعمال می شه که خود کارکنان روشای جایگزینی واسه انجام وظایف بسازن.
    • آزادی عمل منحرفِ[۳۱]: شامل رفتار­هاییه که جزء توضیح شغل افراد نیس و ازحدود و اختیارات اونا خارجه.

    ب) عوامل برون سازمانی

    با در نظر گرفتن افزایش انتظارات مشتریان، شدید شدن رقابت، انتظار سهام­داران، انتظار دولت و قانون، پیشرفت تکنولوژی، سرعت نو بیاری و خلاقیت، تغییر وجود سرمایه مالی به نیروی انسانی و اطلاعاتی و عکس العمل سریع نسبت به تغییرات محیطی، توانا سازی یه ضرورته. پیشرفت تکنولوژی لازمه تغییر مهارتای فرد در سازمانه. تغییر مهارت­ها لازمه توانمندی فرد در بعد روانی،فکری، دانشی، انگیزشی وعملکرد ویه.

    [۱] Thomas and Vlthuus

    [۲] Mary

    [۳] Daft

    [۴] John Carlos

    [۵] Raymond

    [۶] Massy et al

    [۷] Professional Traits

    [۸] Education

    [۹] Mentoring

    [۱۰] Professional

    [۱۱] Networking

    [۱۲] Foy

    [۱۳] Follam

    [۱۴] Leadership Style

    [۱۵] Danity and Anderson

    [۱۶] Job enrichment

    [۱۷] Hesop and Little

    [۱۸] Employee suggestions program

    [۱۹] Mishera

    [۲۰] Team building

    [۲۱] Tranfield

    [۲۲] Pyterdarker

    [۲۳] Participation in goal

    [۲۴] Casteliano et al

    [۲۵] Forrester

    [۲۶] Conger and kanungo

    [۲۷] Bowen and Lawler

    [۲۸] Kelly

    [۲۹] Routine Discetion

    [۳۰] Creative discresion

    [۳۱] Deviant discretion