۲-۲-۶- ۱- مدل SCOR

شورای بین المللی زنجیره تأمین به عنوان یه مؤسسه غیرانتفاعی بین المللی که باهدف به کارگیری و پیشرفت معنی مدیریت زنجیره تأمین در سال ۱۹۹۶ تأسیس شد، با بهره گیری از مفاهیم مهندسی دوباره، فرایندهای کسب وکار، الگوبرداری و امتحان فرایندهای یه مدل منبع فرایندی با عنوان مدل منبع کارکرد زنجیره تأمین واسه مدیریت زنجیره تأمین ارائه کرده که تمرکز اون بر توصیف فرایندهای مدیریتی زنجیره درون زنجیره تأمین و روابط بین اون ها، تدوین شاخص های استاندارد واسه اندازه گیری کارکرد فرایندهای زنجیره تأمین به منظور پشتیبانی از بهبود دائمی و ارتقا مدیریت رقابتی زنجیره تأمین در محیط کسب وکار می باشه (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹). مدل منبع کارکرد زنجیره تأمین فرایندهای مدیریت زنجیره تأمین رو واسه هر کدوم از اعضا در پنج جزء طرح ریزی یا برنامه ریزی، ساخت، تحویل، منبع یابی و بازخورد تعریف کرده.

 

شکل ۲-  ۲:

: مقولات تصمیم زنجیره تأمین ترسیم شده جهت مدل SCOR(شورای بین المللی زنجیره تأمین، ۲۰۰۴)

در این مدل که بیشتر به عنوان یه منبع، جهت شناسایی عملیات و فرایندها مورداستفاده قرار می گیرد، علاوه بر تبیین استانداردهای فرایندهای مدیریتی، شاخص های استاندارد اندازه گیری کارکرد فرایندهای هم در سه سطح کلی ذکر گردیده.

سطح یه مدل، معرفی محدود و محتوای زنجیره تأمین با پنج روند اساسی می باشه. سطح دوم پیکره زنجیره تأمین رو در سطح فرایندها به وسیله ابزاری از بحث های فرایندی مشخص می کنه. در سطح دوم فرایندها با راهبردهای عملیاتی هم جهت می گردند. اجزاء سطح سوم تعیین کننده نمودار جریان فرایندها با اجزاء روند یا فعالیت های خاص واسه هر بحث از روند در سطح دوم می باشه. مدل منبع کارکرد زنجیره تأمین از صدها سنجه عملکردی جهت تعیین پنج ملاک کارکرد (توانایی اطمینان، جواب گویی، انعطاف پذیری، هزینه و دارائی ها)  استفاده می کنه (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

 

جدول ۲-  ۱: معیارهای کارکرد SCOR و سنجه های سطح یه (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

ملاک کارکرد	سنجه سطح ۱	تعریف سنجه
توانایی اطمینان	تکمیل سفارش ها به شکلی کامل	درصد سفارش هایی که کارکرد تحویل رو برآورده ساخته، مستندسازی درست داشته و خسارت تحویل نداره
جواب گوئی	برآورده سازی طی چرخه وقتی تحویل	میانگین چرخه وقتی واقعی تحویل منطبق با خواسته های مشتری
انعطاف پذیری	زیادی انعطاف پذیری زنجیره تأمینفراوانی برابری پذیری زنجیره تأمین زیادی برابری پذیری زنجیره تأمین	درصد قابل افزایش کمیت کالا و خدمات در عرض یه ماه که قابل رسیدنه.کم شدن اندازه سفارش ظرف ۳۰ روز بدون ایجاد موجودی و جریمه مالی زمان موردنیاز (تعداد روز) جهت تحقق افزایش ۲۰% در اندازه تحویل
هزینه	هزینه مدیریت زنجیره تأمینهزینه کالای فروخته شده	کل هزینه های صرف شده فرایندهای دو مدل SCOR مثل برنامه ریزی، منبع یابی، تحویل و بازگشتهزینه صرف شده جهت خرید مواد اولیه و تولید محصول پایانی. این هزینه ها شامل هزینه های مستقیم (نیروی انسانی و مواد) و هزینه های غیرمستقیم می باشه
دارائی ها	چرخه وقتی برگشت سرمایهبازگشت دارائی های ثابت زنجیره تأمین برگشت سرمایه کاری	زمان طی شده جهت برگشت سرمایه پس از صرف اون در مواد اولیهآنچه سازمان در قبال سرمایه گذاری در دارائی های ثابت زنجیره تأمین درزمینه برنامه ریزی، منبع یابی، ساخت و برگشت؛ کسب می کنه. سنجه ای که حجم سرمایه گذاری نسبت به جایگاه کاری شرکت رو در قبال عایدی دریافت شده از زنجیره تأمین رو آزمایش می کنه.

 

هم اینکه این مدل نه تنها فرصتی واسه توجه چیزی که یه مؤسسه انجام می دهد جفت و جور می کنه، بلکه هم اینکه چارچوب مشترکی از یه منبع و زبون مشترک در طول زنجیره تأمین رو جفت و جور می کنه.

البته خیلی از محققان و محققین دانشگاهی به رغم استقبال صنایع از این مدل، کارایی و تاثیر اون رو موردتردید قرار داده ان (کاسی به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

۲-۲-۶- ۲- مدل میلتنبرگ[۴]

میلتنبرگ بر مبنای روش هدف دار های پیشنهادی خود مدلی رو واسه امتحان کارکرد زنجیره تأمین ارائه کرده. ایشون خروجی های تولید مورداشاره مدیریت زنجیره تأمین رو به عنوان معیارهای آزمایش کارکرد انتخاب کرده و بعد به تعریف و تبیین شاخص های مربوط به هر ملاک پرداخته.

 

 

 

 

 

جدول ۲-  ۲: خروجی های مدیریت زنجیره تأمین

شاخص در رابطه	خروجی تولید
هزینه هر واحد محصول، هزینه نیروی کار هر واحد کالا، هزینه های سربار تولید، گردش مواد، ظرفیت ماشین آلات و لوازم، بهره وری مستقیم و غیرمستقیم نیروی کار	هزینه
هزینه مشکل های داخلی و خارجی روند، هزینه تضمین محصول، کیفیت ورودی مواد	کیفیت
زمان تحویل، زمان بندی تولید، توانایی برابری پذیری موجودی، متوسط تأخیر، درصد تحویل های به موقع	تحویل
تعداد مشخصه های استاندارد یا پیشرفته محصول، تعداد تغییرات مهندسی، متوسط فاصله وقتی بین مشکلات	کارکرد
تعداد اجناس موجود در خط تولید، دست کم اندازه سفارش، متوسط اندازه سفارشا، تعداد قطعات قابل تولید به وسیله یه ماشین، امکان تولید قطعات به وسیله ماشین آلات جور واجور	انعطاف پذیری
تعداد اجناس جدید هرساله، اندازه تأخیر در ارائه طراحی جدید، سطح سرمایه گذاری در پیشرفت و تحقیقات، ادامه و برابری سرمایه گذاری در طول زمان	نوآوری

۲-۲-۷- معنی مدیریت زنجیره تأمین

شبکه­ای از سازمان­هایی هستن که از راه روابط بالادست و پایین­دست به ایجاد ارزش از راه خدمت و اجناس به مصرف ­کننده پایانی می­پردازند (چیلدهوس، ۲۰۰۳: ۲۰).

مدیریت زنجیره تأمین بر کامل­سازی فعالیت­های زنجیره تأمین و هم جریان­های اطلاعاتی مربوط به اون­ها از راه بهبود در روابط زنجیره، واسه رسیدن به مزیت رقابتی قابل تکیه و مستدام رو شامل می­شه (غضنفری و همکاران، ۱۳۸۰: ۲۱).

هدف مدیریت زنجیره تأمین رد و بدل کردن اطلاعات مربوط به نیازمندی­های بازار، پیشرفت اجناس جدید، کاهش تعداد تأمین­کننده واسه سازندگان و هم فعال­سازی و آزادسازی منابع مدیریتی در جهت پیشرفت روابط بلندمدت و بااهمیتیه، که از اول براساس اعتماد اعضاء شکل می­گیرد (بریو همکاران ، ۱۹۹۴: ۲۰).

۲-۲-۸-  مؤلفه­ های مدیریت زنجیره تأمین

عامل های مدیریت زنجیره تامین اجزاء یه زنجیره تامین هستن و با در نظر گرفتن اینکه در این تحقیق بیشتر دور لجستیک می چرخه در ادامه از بین عامل ها بیشتر به این عامل پرداخته شده :

1. مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین؛
2. مدیریت اطلاعات و سیستم­های اطلاعاتی در زنجیره تأمین؛
3. مدیریت روابط بین زنجیره تأمین؛

 

مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین

لجستیک واژه­ایه که از گذشته طولانی برخورداره و به دلیل وجود تعاریف بسیار در این مورد شاید بشه یه جمع­بندی کلی روی این واژه صورت داد. یکی از این تعاریف R7ه و بدین صورت تعریف می­شه «انجام فعالیت­ها به خاطر تضمین تأمین­بودن محصول درست، در مقدار مناسب، در زمان مناسب و در شرایط مناسب و در مکان مناسب واسه مشتری مناسب و به هزینه مناسب». عبارت تأمین­بودن در تعریف بالا تأکید زیادتر از اندازه لجستیک به موضوع موجودبودن بالا می­باشه که به عنوان هسته اصلی پیدایش رسالت لجستیک حساب می­شه.

نکته خیلی مهم اینه که اگه فهرستی از مفاهیم وابسته به لجستیک جفت و جور شده وطبقه­بندی شه، می­توان اون­ها رو به شکل ۳ گروه قرار داد:

1. تأمین­گرا
2. تولیدگرا
3. پخش­گرا

سابقه فعالیت­های لجستیک به قبل از سال ۱۹۵۰ بر می­شه. پس از اینکه تعریف جامعی از بررسی کل هزینه به وجود اومد، مدل­های جدید برنامه ­ریزی خصوصاً واسه پخش فیزیکی منظم­تری با همدیگه ترکیب شدن و مفاهیم جدیدتری رو به وجود آوردن. به طور خلاصه معنی لجستیک کم کم تغییر کرده، به گونه­ای که گرایش و تمرکز صنایع در لجستیک شکل تازه ای رو به خود گرفته. در چارچوب تعاریفی که واسه لجستیک گفته شد، جریان مواد به قسمت­های تأمین، تولید و پخش تقسیم می­شن و فعالیت­های لجستیک شامل موجودی­ها، حمل ­و ­نقل و هماهنگی کلی در جریان مواد در شرکته. در دنیای واقعی جریان مواد به وسیله سازمان­های جور واجور، وظایف و سیستم­های اطلاعاتی صورت می­گیرد. در چارچوب جدید لجستیک، نسبت به چارچوب قدیمی اون، دقیق شدن و فوکوس کردن روی عملکرده تا کارکرد تک تک اجزای جریان مواد به صورت یه موجودیت بررسی می­شه، کامل­سازی به صورت یه معنی مهم در چارچوب جدیده. در چارچوب جدید لجستیک، بخش­ی کامل­سازی فقط به جریان مواد و اطلاعات ختم نمی­ شه، بلکه لازمه تا مدیریت مالی و منابع انسانی علاوه برآن دوره عمر کل لجستیک بررسی بشه. در چارچوب لجستیک جدید کامل­سازی پروسه ها، وظایف، سازمان­ها، روش­ها و سیستم­ها لازمه و در نتیجه اینکه مدیریت روابط مشارکت­ها مهمه  (میربد، ۱۳۸۹).

مدیریت امور لجستیکی از اول ایجاد سازمان­ها وجود داشته، ولی این مدیریت بیشترً روی قسمت­های جور واجور زنجیره یعنی خرید، تولید، پخش و … به صورت جداگونه و جداگونه انجام می­شده، در طول زمان به دلیل رابطه این کارها با همدیگه کم کم فنونی در جهت کامل­سازی کردن این زنجیره و مدیریت اون صورت پذیرفته س، در دهه ۷۰ میلادی بحث مدیریت مواد بسیار رایج شد. در این رابطه هم عملیات برنامه ­ریزی تولید، برنامه ­ریزی مواد و برنامه ­ریزی کار در کارگاه و خرید ترکیب شد.

هدف از این ترکیب معلول ۳ دلیل اصلی بوده:

1. بهبود شرایط تحویل کالا به مشتری؛
2. بهبود سطح موجودی کالا؛
3. بهبود هزینه­ های تولید؛

به دنبال این جوری اقدامات در دهه ۸۰ میلادی، مفاهیم سیستم­های ترکیبی لجستیکی گسترش یافت. در این دوره عملیات دیگری مثل مدیریت حمل­و­نقل و پخش به مدیریت مواد اضافه شد. هدف از این حرکت این بود که شرکت­های بزرگ با زیادی مراکز تولید و پخش بتونن کارکرد خود رو در مجموعه عملیات شرکت بهتر کنه. از دهه ۹۰ میلادی کم کمکً مدیریت زنجیره تأمین به عنوان حالت تکمیل­شده مدیریت لجستیکی مطرح شد که در اون مدیریت جریان مواد و اطلاعات به خاطر بالابردن درجه پاسخگویی به مشتریان از اهمیت خاص بهره مند گردید در این نظام، کاهش هزینه­ های کل مجموعه هم از اولویت خاصی برخورداره(میربد، ۱۳۸۹).

۲-۲-۹- عناصر مدیریت زنجیره تأمین

مهم­ترین مبحث در مورد اعضاء اون هستش که اهمیت و بحرانی­ بودن هر عضو در رسیدن به هدف تولید تعیین می­شه تا در شبکه اندازه رابطه، مشارکت و همکاری تجاری با اون مشخص شه. منظور از اعضاء زنجیره تأمین تموم سازمان­ها و واحدهای اجرایی اون­هاست که در مورد ­های عملیاتی و مدیریتی موجب افزایش ارزش افزوده که در روند تجاری شبکه می­شن و در طراحی و ارائه محصول و ستاده واسه بازار و مشتری این شبکه فعالیت می­ کنن (لامبرت، ۱۹۹۸: ۳۳).

عنصر اول یعنی مشتریان، عنصر برانگیزاننده س. معمولاً بازاریابی واسه تعیین اون چیزی که مشتریان می­خواهند و همین­طور پیش ­بینی مقدار زمان درخواست مشتریه. طراحی محصول و خدمات با خواسته­ های مشتری با توانایی­ها و توانایی­های عملیاتی منطبقه. پردازش در هر بخش از زنجیره تأمین که انجام شه، کانون مرکزی هر سازمانه. بخش کلی­ای از پردازش در سازمانی که محصول یا خدمت رو واسه مشتری پایانی تولید می­ کنه، صورت می­گیرد و یه جنبه کلی و اصلی این بخش هم واسه بخش­های داخلی و هم واسه بخش­های خارجی یه زنجیره تأمین برنامه زمان­بندیه (فیض آبادی، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰). عناصر کلیدی مدیریت زنجیره تأمین در جدول زیر خلاصه شده.

جدول ۲-  ۳:  عناصر کلیدی زنجیره تأمین (فیض­آبادی، ۱۳۸۲: ۵۰)

جزء	موضوع عادی
مشتریان	تعیین کردن نوع محصول و یا خدمت لازم
پیش ­بینی	پیش بینی کردن مقدار و زمان درخواست مشتریان
طراحی	ترکیب کردن مشتریان، خواسته ها، قابلیتای ساخت با وسیله
پردازش	کنترل کردن کیفیت، برنامه زمان بندی کار
موجودی	برآورده کردن نیازمندیای مورد درخواست در عین  اداره کردن هزینه های نگهداری موجودی
خرید	آزمایش کردن تأمین کنندگان بالقوه،پشتیبانی کردن از نیازای عملیاتی در مورد کالا و خدمات خریداری شده
تأمین­کنندگان	نظارت کردن بر کیفیت تأمین کننده، تحویل به موقع و انعطاف پذیری
مکان­یابی	تعیین مکان تسهیلات
پشتیبانی	اراده کردن در مورد چگونگی حمل و فروش مواد خام

 

پس زنجیره تأمین باید واسه به کمترین حد ممکن رسوندن موجودی طراحی شده و به کیفیت بالا هم در بین تأمین­کنندگان هم در بین مشتریان برسه.

تأمین­کنندگان رو مشکل می­توان هماهنگ و کنترل کرد، همین­طور تعداد کم تأمین­کنندگان می ­تونه خطرآفرین باشه، چون اگه اون­ها قابل اطمینان نباشن، می­تونن توان رقابتی شرکت رو کم کنن، تأمین­کنندگان هم باید به سمت رضایت مشتری گرایش داشته باشن و با اهداف برابر و انتظارات کیفی مشابه عمل کنن.

واسه این که یه شرکت به اهداف استرتژیک خود برسه، باید عامل نابودی مدیریت زنجیره تأمین – یعنی خاطر جمع نبودن – رو کنترل کنه. این لازمه شناسایی و درک علل خاطر جمع نبودن، تعیین این که خاطر جمع نبودن چیجوری بر بقیه فعالیت­ها در بالا و پائین زنجیره تأمین اثر می­گذارد و بعد تنظیم روش­ ها و روش­هایی واسه کاهش و یا حذف اون هستش. هم­اینجور زمان تحویل و هزینه معمولاً به وسیله مکان­یابی تحت اثر قرار می­گیرد و پشتیبانی، جا به ­جایی، انبارکردن مواد رو در بر می­گیرد. موفقیت زنجیره تأمین بر کارایی و به موقع بودن بستگی داره (فیض آبادی، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰).

[۱] SCOR

[۲] Theono Fatana & tang

[۳] cossy

[۴] Miltenberg Model

[۵]- Childhouse

[۶]- Berry

[۷]- Right product,Right Quantity,Right

Place,Right condition,Right customer,

Right Quality, Right Cost

[۸] -Supply Oriented

[۹]- Production Oriented

[۱۰]- Distribution Oriented

[۱۱]- Lambert