مدیریت : کلید تواناسازی انسانی

بدین معنی، هدف از تواناسازی نیروی انسانی به کار گیری ظرفیت­های بالقوه آدما به خاطر پیشرفت ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و تسلط بر ناتوانیا و درماندگیای خود. یعنی هدف از تواناسازی، ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه از کارکرد سازمانه(ایران نژاد پاریزی، ۱۳۸۱، ۱۱). به خاطر تحقق اهداف پیش گفته و ایجاد محیطی توانا، مؤثر و موثر که در اون کارکنان به عنوان نیروی محرکه اصلی و سرمایه های هوشمند به حساب آیند و هم اینکه موندن در دنیای پویا، پیچیده، متلاطم و پر از رقابت امروزی، به کار گیری سه کلید توان افزایی(سهیم کردن افراد در اطلاعات، تعیین محدوده اختیار و تیم سازی به جای سلسله مراتب )، کارساز و معجزه آفرینه.

اعتماد به نفس

اینک هر کدوم از کلیدهای تواناسازی رو ازدیدگاه کنث بلانچارد و همکاران[۱] بررسی می کنیم.
۱- همه رو در اطلاعات سهیم کنین(مشارکت همگانی در اطلاعات). اولین بخش تواناسازی مشارکت اطلاعاتیه و یکی از نقشای رهبران سازمانی، دادن اطلاعات موثر، به موقع و کافی به کارکنانه. اون دسته از رهبرانی که تمایل ندارن افراد رو در اطلاعات سهیم کنن هیچوقت کارکنانشون رو در اداره موفقیت آمیز سازمانشون شریک نمی کنن و هیچوقت سازمان توانمندی ندارن. سهیم شدن در اطلاعات واسه تواناسازی سازمان و اعتماد واسه یه سازمان توانا یه ضرورت حتمیه. مشارکت و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات موجب ایجاد جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری می­شه. اگر به افراد اطلاعات لازم کار داده نشه جو بی اعتمادی ایجاد شده و دیگه نمیشه از اونا رفتار مسئولانه توقع داشت. جو بی اعتمادی موجب مشکل در کار اراده کردن می شه. افراد بدون اطلاعات قادر نیستن خود رو اداره کنن یا تصمیمات مناسب رو بگیرن. پس، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل کنن.(کنث بلانچارد و همکاران[۲]،۱۳۷۹،۵۸).

اراده کردن

کانتر[۳] اطلاعات رو یکی از حیاتی ترین ابزارقدرت مدیریتی شناسایی کرد. کسب اطلاعات مخصوصا اطلاعاتی که به نظر می­رسند نقش اساسی یا راهبردی در سازمان داشته باشه، می ­تونه واسه ساختن یه پایگاه قدرت و هم واسه با نفوذ کردن یه شخص در سازمان به کار رود. از طرف دیگه، وقتی مدیران افراد خود رو با اطلاعات بیشتر تجهیز می­ کنن، اون افراد احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهره­وری، کامیابی و در هماهنگی با خواسته­ های مدیریت کار می­ کنن(کمرون و وتن[۴]،۱۳۸۱،۵۱).
پس، داشتن اطلاعات:

  • نسبت به سازمان شناخت بیشتری بوجود میاره.
  • قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آینده سازمان رو زیاد می کنه.
  • واسه پذیرش مسئولیت­های بالاتر آمادگی بیشتری رو بوجود میاره.
  • روابط بین مدیران، سرپرستان و کارکنان رو آسون کردن می کنه.
  • جو اعتماد و صمیمیت رو تقویت و پیشرفت می بخشه.

به نظر بلانچارد و همکاران، اطلاعات در سرزمین توانا سازی مثل پول رایجیه واسه خرید مسئولیت و اعتماد. هر رهبری به پیروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نیاز داره که این مهم از راه دادن اطلاعات به اونا قابل وصوله. اگر کارکنان رو در اطلاعات حتی اطلاعات حساس و پنهونی سهیم کنیم، اعتماد اونا به مدیریت و رهبری دو برابر می شه. پس، آدما به اطلاعات نیاز دارن تا مسئول باشن و احساس کنن مورد اعتمادند(همون منبع ص ۶۲). کمرون و همکاران هم براهمیت جفت و جور آوردن اطلاعات واسه افزایش توانمندی بیشتر تاکید می­ کنن، یافته­ های پژوهشی اونا نشون داد که از راه سهیم کردن افراد در اطلاعاتی که واسه بهبود و اصلاح سازمان به دونستن اون نیاز دارن می­توان به موفقیت­های چشم­گیری رسید(کمرون و وتن[۵]،۱۳۸۱، ۵۳).

آلن رندالف یکی از قدم­های کلیدی واسه ایجاد فرهنگ تواناسازی در سازمان رو سهیم ساختن کارکنان در اطلاعات می دونه. سهیم شدن در اطلاعات[۶] مربوط به سهم شرکت در بازار، روش های هدف دار رقابت، فرصت­ها،  هزینه­ های واقعی، کاهش احتمالات، ارقام سود و نظایر اون. افراد باید بفهمن که چیجوری می تونن از علم کسب شده به بهترین وجه ممکن استفاده کنن. افراد بدون اطلاعات نمی تونن مسئولیت اراده کردن رو بردوش بگیرن.افراد با اطلاعات تقریباً به طور کامل می­­تونن مسئول مسئولیت اراده کردن شن(رندولف[۷]، ۲۰۰۳).

جین اسمیت یکی از کلیدهای اساسی کمک به پیشرفت استقلال افراد رو سهیم کردن اونا در اطلاعات می­دونه. ایشون هم تاکید می کنه که اطلاعات دلیل آسون کردن در تصمیم سازی و اراده کردن می شه. اگه کارکنان رو در اطلاعات سهیم نکنیم نمی­توان از اونا توقع داشت مسئولیت قبول کنن. بدون داشتن اطلاعات نمیشه عزمشو جزم کرد وآن رو اجرایی کرد. اگه به افراد اطلاعات بدیم به اونا کمک نکرده ایم بلکه به اونا مسئولیت داده­ایم(اسمیت[۸]، ۲۰۰۰، ۱۲).

جمع بندی کلید اول: به عنوان جمع بندی از کلید اول می­توان گفت سازمان­ها واسه ادامه زندگی خود و موندن در دنیای رقابت مجبورن سطح آگاهی­ها و علم خود رو نسبت به محیط داخلی و خارجی زیاد کنن. از طرف دیگرسازمانها، مجموعه های انسانی هستن و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشن نمی­تونن هم جهت با تحقق اهداف، روش هدف دار­ها و سیاست­ها و برنامه­ها و طرح­ها تلاش کنن. این تلاش­ها وقتی ثمربخشه که افراد نسبت به چشم انداز، ماموریت­ها، روش هدف دار­ها، سیاست­ها و برنامه عملیاتی سازمان آگاهی داشته باشن و این آگاهی­ها وقتی زیاد می شه که افراد رو در اطلاعات سهیم کنیم. کنث بلانچارد و همکاران به چهار دلیل مشارکت اطلاعاتی[۹] رو به عنوان کلید تواناسازی می­دانند:

– اگه قرار باشه کسائی رو که در خط مقدم هستن، مامور و مسئول گرفتن تصمیم­هایی کنیم که بر زندگی شرکت اثر می­گذارن باید همون اطلاعاتی رو که مبنای اراده کردن­های مدیریته، در اختیار اونا بذاریم. افراد بی اطلاع قادر به اراده کردن نیستن و انگیزه خطر کردن(خطر) رو ندارن.
– وقتی می­توانیم از افراد انتظار خطر کردن و پذیرش مسئولیت گرفتن تصمیمای کاری رو داشته باشیم که اونا به مدیریت و نظامای سازمانی، اعتماد پیدا کرده باشن. اگه ادما از نتیجه تصمیم­های خود در ترس باشن(یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشن) میل به خطر کردن و گرفتن تصمیم­ها رو ندارن. یکی از سودمندترین و ساده­ترین راه های تقویت روح اعتماد در سازمان، مشارکت اطلاعاتیه.

آخرین دلیل مربوط می شه به موضوع تغییر، در هر نوع تغییر افراد در شروع کار دارای شکل های جور واجور دلواپسی اطلاعاتی هستن که باید روش زوم بشه. اگر در این مرحله مشارکت اطلاعاتی انجام بشه افراد می­تونن به شکل های جور واجور سوال­هایی مثل اینکه به چه دلیل تغییر لازمه، دقیقاً چه چیز باید عوض شه و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم و چه قدر تغییر کنیم و با چه سرعتی؟ جواب می گن و نگرانیای اطلاعاتی خود رو به کمترین حد ممکن رسونن. پس مشارکت دادن در اطلاعات:

    • اولین کلید در تواناسازی افراد و سازمانها هستش.
    • به افراد امکان میده که وضعیت فعلی سازمان رو به طور روشن بدونن.

 

  • در سراسر سازمان اعتماد بوجود میاره.
  • طرز فکر سلسله مراتب سنتی رو از بین بر می داره.
  • به افراد کمک می کنه که بیشتر مسئول باشن.
  • افراد رو بر می انگیزد تا مانند صاحبان سازمان(سهامداران) عمل کنن.

۲-با تعیین حدود، اختیار بسازین(ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید).

از دیدگاه مکتب­های مدیریتی، اختیار بدون قید و شرط و حدود دلیل هرج و مرج و بی نظمی در سازمان می­شه. آزادی عمل یا اختیار باید متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشه که برعهده فرده. بین آزادی عمل و اختیارات اعطا شده به فرد باید تعادل و تناسب باشه. اختیار باید  خلاقیت، خود شکوفایی، خود کنترلی و استقلال فکر و عمل رو به دنبال داشته باشه.از این دید می­توان به دیدگاه بلانچارد و همکاران اشاره کرد. اونا عقیده دارن که تعیین حدود اختیار مغایرتی با ساختار سازمانی نداره اما باید به شکلی انجام داد که در بند قوانین و مقررات محدود نشن. ساختار می تونه مثل رهنمود یا راهنمایی باشه که افراد رو به مقصد میرسونه. تعیین حدود، این خاصیت رو داره که انرژی رو در مجرای مشخصی هدایت می کنه. این دلیل می شه که انرژی آدم­ها جهت و قدرت تاثیر داشته باشه(بلانچارد و همکاران، ۱۳۷۹، ۶۵).

خلاقیت

در ساختار سلسله مراتبی، رفتار ادما از راه قوانین، مقررات، روش ها و دستورالعملا مشخص می­شه و بایدها و نبایدهای کاری رو تعیین می­ کنن. در توانا سازی، ساختار سازمانی مقصد و شکل متفاوتی داره. ساختار، در مورد اندازه و درجه­ای که اعضای تیم می تونن با استقلال و اختیار عمل کنن آگاهی می­دهد. در روند تواناسازی هدف از ایجاد ساختارها، باخبر کردن کارکنان از بخش و بخش ایه  که می تونن در قلمرو اون به طور خودگردان عمل کنن(کنث بلانچارد و همکاران،۱۳۷۸، ۳۷ ).

مرزها در فرهنگ تواناسازی، تصویری از چشم انداز، اهداف مشارکتی و همکاری ارائه می­دهد. درجه آزادی عمل از راه این مرزها مشخص می شه. اعضای تیم می­تونن در مورد اون چیزی که باید بکنن و هم اینکه در مورد چگونگی انجام اون تصمیم بگیرن. اگر واسه هدایت افراد، حریم و حدود وجود نداشته باشه تا افراد رفتار خود رو با فرهنگ توان افزایی تطبیق بدن در همون مراحل اولیه، به سرعت دچار ناامیدی می­شن. در هر حال در روند تواناسازی، ساختار صاف باشه یا بلند، به افراد اجازه میده با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت کنن. بلانچارد هدف از تعیین حریم و حدود رو فکر کردن به کارایی که افراد باید بکنن، رفع ابهام از اونا و آزاد گذاردن آدما به به کار گیری استعداد و توانایی­های خود واسه رسیدن به هدف می­دونه.

 

[۱] Kennet Blanchard et al

[۲] Kennet Blanchard et al

[۳] Counter

[۴] Cameron and Vtn

[۵] Cameron and Vtn

[۶] Information Sharing

[۷] Randolph

[۸] Smith

[۹] Information Sharing