کافه دانایی

مقاله رایگان درمورد کسب و کار، عملکرد سازمان، ارزش افزوده

پیش‌بینی کالاهای مد روز، هر دوی هزینه‌های منسوخ‌شدگی و فقدان موجودی، غیر قابل چشم‌پوشی است (میسون جونز و دیگران، 2000).
جدول شماره 2-2- مقایسه زنجیره عرضه ناب و چابک: مشخصات متمایزکننده (میسون جونز و دیگران، 2000)
مشخصات متمایزکننده زنجیره عرضه ناب زنجیره عرضه چابک
محصولات نوعی
اجناس معمولی
کالاهای مد روز
تقاضای بازار
قابل پیش‌بینی
متغیر و فرّار
تنوع محصولات
پائین
بالا
چرخه عمر محصول
طولانی
کوتاه
برانگیزاننده مشتری
هزینه‌ها
در دسترس بودن
سود حاشیه‌ای
کم
زیاد
هزینه‌های عمده
هزینه‌های فیزیکی
هزینه‌های توانمندسازی بازار
جریمه‌های فقدان موجودی
قراردادی بلندمدت
فوری و فرّار
سیاست خرید
خرید کالا
تخصیص ظرفیت
غنی‌سازی اطلاعات
بسیار مطلوب
الزامی
مکانیزم پیش‌بینی
الگوریتمی
مشورتی
فیشر(1997) و میسون-جونز و تاویل (2000) با ارائه دلایلی ثابت کرده‌اند که توسعه توان‌مندسازی اطلاعات، یعنی مبادله و تشریک سریع اطلاعات و داده‌های بازار در درون یک زنجیره، نه‌تنها مطلوب بلکه اجباری و الزامی است. این هدف باید به‌وسیله یک برنامه یکپارچهسازی فرآیندها و همزمان با حرکت به سمت یک زنجیره تامین بدون نقص به‌دست آید، که در آن همه عوامل و شرکت‌کنندگان در زنجیره مثل هم فکر و عمل میکنند.
یک عنصر مهم دیگر در هر دو مفهوم فشردگی زمانی است، اگرچه انگیزه پشت آن در دو مفهوم یکسان نیست. در تولید ناب بر حذف اتلاف یا مواد تاکید می‌شود. بنابراین، تمامی فعالیتهایی که در جریان تولید یک محصول تولید ارزش نمیکنند حذف میشوند، و در مورد سایر فعالیتها سعی بر این است که تا جای ممکن از نظر زمانی فشرده شوند، یا در صورت امکان برخی فعالیتها به طور موازی انجام گیرند. چابکی هم برای کاهش زمان از طریق فشرده‌سازی زمان در جریان مواد و اطلاعات استفاده میکند، اما با تمرکز بر توسعه حساسیتها و پیکرهبندی مجدد سریع در یک فرایند کسب و کار.
تفاوت عمده در دو رویکرد، توانایی پاسخ‌گویی در شرایط عدم قطعیت، تغییرات در حجم تولید و درجه تنوع مورد نیاز در محصول است. شکل 2-3 تناسب هر مفهوم را برای غلبه بر چنین عدم قطعیتهایی در شرایط مختلف تنوع نوع محصول و تنوع مقدار محصول نشان می دهد.
چابک
زیاد
تنوع در محصولات
ناب
کم
زیاد
کم
تغییرات در حجم محصولات
شکل 2-3- مقایسه رویکردهای ناب و چابک در شرایط عدم قطعیت(تینگ چی، 2009)
بطور کلی رویکرد ناب، درپی حداقل کردن فربهی و سنگینی سازمان است. این درحالی است که رویکرد و سیستم چابک، می خواهد فرز و سریع باشد. تفاوت مهم این است که زنجیره تامین ناب، بر اساس برنامه‌ریزی برای سطوح تقاضا شکل گرفته‌است؛ در حالیکه سیستم چابک به دنبال ذخیره‌سازی فضای کافی است، تا بر تقاضای فرّار و بسیار متغیر غلبه کند. نکته دیگر این است که شفاف‌سازی اطلاعات در سیستم ناب یک مطلوب است، حال آن‌که این مساله برای زنجیره چابک، در حکم یک ضرورت می‌باشد. پیش‌بینی در زنجیره ناب کاملاً الگوریتمی است، ولی برای پیش‌بینی در سیستم چابک اطلاعات مشترک از تقاضای موجود بر اساس ارتباط بسیار نزدیک با بازار مورد نیاز خواهدبود.
یکی از مهم‌ترین مشکلات در بسیاری از زنجیره‌های تامین، محدودیت آن‌ها در درک و دستیابی به تقاضای واقعی است. از آن‌جا که زنجیرههای تامین، تمایل دارند که سطوح مختلفی از موجودی را بین نقطه تولید (محل تولید) و محل بازار نهایی برقرار نمایند، لذا به‌جای توجه و تمرکز بر روی تقاضا، به پیشبینی متکی میشوند. نقطهای که در آن تقاضای واقعی در یک زنجیره تامین به کمک اطلاعات رسیده حاوی نیازمندیهای مشتری تعیین میگردد “نقطه جدایش” نامیده میشود، و در واقع این نقطه جائی است که در آن سیستم کششی بازار به سیستم فشاری (رو به جلو) میرسد (حد فاصل زنجیره تامین کششی و فشاری). این نقطه از زنجیره تامین در حقیقت بخشی از زنجیره تامین با رویکرد توجه به سفارش مشتری را از بخش دیگری از زنجیره تامین با رویکرد توجه به برنامههای تعیین‌شده جدا می‌کند.
در گذشته این نقطه، نقطه نفوذ تقاضا نامیده میشد(کریستوفر، 1998). در هر حال مساله این نیست که تقاضا چقدر نفوذ میکند، بلکه این است که در این نقطه چه میزان از تقاضای واقعی بازار قابل درک و مشاهده است. سفارشها که در واقع ناشی از به هم پیوستن تقاضاها هستند، عموما با تاخیر و ابهام ناشی از اقدامات وتصمیمات واسطه‌ها مواجه می‌گردند (بوربیج، 1980). به‌عبارت دیگر تقاضاها باید بازتاب نیازمندیهای جاری در بازار مصرف نهایی به بهترین صورت ممکن باشند. نقطه جدایش، آن بخش از زنجیره عرضه را که برای تحویل و ارضاء مستقیم نیازهای مشتریان آماده ومهیا شده‌است، از بخشی که بر پایه برنامه‌ریزی و پیش‌بینی‌های اولیه بنا شده‌است، متمایز می‌سازد (کریستوفر، 1998).
در دنیای واقعی در حقیقت “دو نقطه جدایش” وجود دارد. اولین نقطه جدایش که قبلاً مورد اشاره قرارگرفت، به نقطه جدایش مواد و قطعات مربوط میشد و بیانگر موجودی استراتژیک بصورت نگهداری مواد در سطح کلی و اولیه بود. دومین نقطه جدایش به نقطه جدایش اطلاعات برمیگردد. نظر برخی از متخصصین این است که این نقطه باید تا جای ممکن در دورترین محل در حرکت به سمت جلو همجهت با زنجیره تامین قرار گیرد؛ یعنی دورترین نقطه از ابتدای زنجیره و در جایی که اطلاعات تقاضای نهایی واقعی ایجاد میگردد. میسون- جونز و تاویل(1998) به‌وسیله شبیه‌سازی، تاثیر سودمندی را که بازخورد اطلاعات می‌تواند بر روی کاهش به‌هم‌ریختگی و ابهام در تقاضا داشته‌باشد، اثبات نموده‌اند. جانسون (1993) عنوان نمود که اهمیت چهار عامل اصلی موفقیت درکسب و کار شامل کیفیت، زمان تحویل، هزینه و سرعت دسترسی در طول زمان ثابت نیست و تغییر می کند. این نکته، به این معنی است که شرکت‌ها نیاز دارند که استراتژی زنجیره تامین خود را به‌طور مرتب و با توجه به گذر زمان، تنظیم و به‌روز نمایند. لذا به‌صورت دورهای، “برنده‌ساز”های جدیدی در بازار پیدا میشوند که اهمیت برنده‌سازهای قبلی را تنزل داده و آن‌ها را به “توصیف‌کننده‌های بازار” تبدیل میکنند. این تغییر درونی و چرخشی، کاملاً مرتبط با ظهور مفهوم ناب در داخل سازمانها و به دنبال آن مفهوم چابکی بوده‌است.
بنابراین در مراحل ابتدایی بازار، این مفهوم ناب است که حکمفرماست؛ بعنوان مثال می توان از مدل T هنری فورد نام برد، که دستیابی به نفوذ در بازار را بر پایه سیاست کاهش هزینهها تامین می‌کند. همچنان که بازار رشد کرده و بالغ می‌شود، و تقاضا برای محصولات متنوع‌تر فزونی مییابد، رویکرد چابک جایگزین ناب می‌گردد. به‌هرحال، امروز که ما وارد هزاره سوم شدهایم، ظهور زنجیره‌های تامین جهانی را با تکیه بر خط‌مشی‌های مشترک به‌وضوح شاهد هستیم. این زنجیرههای نوظهور، در واقع محدوده استراتژیهای دوگانه “ناب/ چابک” است که نیلور در کتابش از آن با عنوان مدل تلفیقی “ناب- چابک ” نام میبرد. این ایده‌ها را می‌توان در مدل تحولی/ مهاجرتی نشان داده‌شده در جدول 2-2 مشاهده نمود. بنابراین مدل، در اوایل دهه 80 میلادی برنده‌ساز بازار، کیفیت بود که در واقع به زمینه اصلی رقابت صنایع غرب با ژاپن تبدیل شد و توسط فرآیندهای ناب داخلی ایجاد میشود. این روند با اجرای سیستمهای زنجیره عرضه ناب دنبال شد که بر روی هزینه‌ها اثر گذاشت، اما هنوز کالاها در سیستم فشاری و روبه جلو وارد بازار میشد و هدف اصلی رفع نیاز مشتری نبود. سپس عصر دستیابی به نقطه تفکیک و مفهوم رویکرد “ناب-چابک” فرا رسید.
جدول 2-2- مدل تحولی: خلاصه تغییرات در نوع زنجیره عرضه (جانسون، 1993)
فاز تحول زنجیره عرضه
1
2
3
4
نشانگر زمان درزنجیره عرضه
اوایل دهه 1980
اواخر دهه 1980
اوایل دهه 1990
اواخر دهه 1990
فلسفه زنجیره عرضه
بر مبنای محصول
متمرکز بر بازار
بر مبنای بازار
بر مبنای مشتری
نوع زنجیره عرضه
سیلوهای کاربردی ناب
زنجیره عرضه ناب
زنجیره عرضه ناب/چابک
زنجیره عرضه ناب /چابک برمبنای خواست مشتری
برنده ساز بازار
کیفیت
هزینه
دردسترس بودن
زمان تحویل
توصیف کننده بازار
1) هزینه
2) دسترسی
3) زمان تحویل
1) دسترسی
2) زمان تحویل
3) کیفیت
1) زمان تحویل
2) کیفیت
3) هزینه
1) کیفیت
2) هزینه
3) دسترسی
سنجه های بازار
1) چرخش موجودی
2) هزینه تولید
1) زمان عملیات
2) هزینه فیزیکی
1) سهم بازار
2) هزینه کل
1) رضایت مشتری
2) ارزش افزوده
زنجیره تامین ترکیبی ناب-چابک زنجیره تأمینی است که از ابتدا تا نقطه انفصال به صورت ناب و هموار در نظرگرفته میشود، یعنی تا جایی‌که فرآیندهای متنوعسازی محصول شروع میشود، یا جایی‌که نوسانات تقاضا اثر خود را در فرآیند تولید میگذارد و از این نقطه به بعد سیستم تولید از الگوی چابک پیروی خواهدکرد (شکل 2-4). در این زنجیره تأمین با استفاده از فرآیندهای به تعویقاندازی، ماژولارسازی و استانداردسازی قطعات محصول، فرآیند متنوع‌سازی محصول به مرحله مونتاژ نهایی منتقل میشود و تولید سفارشی انبوه میسر میگردد.
شکل 2-4- بررسی تفاوت های ساختاری زنجیره تامین چابک و ناب (کریستوفر، 1998)
2-4-2- عملکرد کسب و کار شرکت
سازمان‌ها بر اساس یک فلسفه وجودی به‌وجود آمده‌اند و به سمت اهدافی حرکت می‌نمایند. برای دستیابی به اهداف سازمان‌ها، فرآیندهای اصلی بایستی شناسایی شده و در یک محیط یکپارچه با ایجاد هم‌افزایی تحقق اهداف را میسر نمایند. در این میان، اندازه‌گیری عملکرد فرآیندهای سازمان کمک می‌کند تا میزان دستیابی به اهداف هر فرآیند و در نهایت به اهداف سازمان مشخص گردد. در این بخش نحوه اندازه‌گیری عملکرد فرآیندهای سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرد.
در حقیقت محاسبه دقیق و جامع عملکرد کسب و کار شرکت هنور هم یکی از چالشهای پژوهشهای مدیریت زنجیره تامین میباشد (لانکیونی، اسمیت و الیوا، 2000). عملکرد کسب و کار معمولا به واسطه معیارهای مالی محاسبه میشود.
اندازه‌گیری عملکرد مفهوم مهمی است که تعریف آن مشکل می‌باشد. مهم بودن آن در این دو اصطلاح معروف که در ادبیات مربوط به تکرار به ذکر آن‌ها پرداخته می‌شود نمود پیدا می‌کند:
* چیزی که اندازه‌گیری شود چیزی است که شما بدست می‌آورید ( آدامز، 1993)
* اگر شما نتوانید اندازه‌گیری نمایید، شما نمی‌توانید مدیریت نمایید. زیرا شما نمی‌دانید که آیا بهبودی انجام شده است یا خیر (نیلی و آدامز، 2000).
مشکل بودن مفهوم اندازه‌گیری عملکرد بخاطر گسترده بودن آن و در برگرفتن موضوعات مختلف می‌باشد. با توجه به تعاریف مختلفی که از این مفهوم ارائه شده‌است، می توان این طور استنباط کرد که یک سیستم اندازه‌گیری عمکرد “میزان دستیابی سازمان را به اهداف از پیش تعیین‌شده از طریق اندازه‌گیری مجموعه‌ای از شاخص‌ها” تعیین مینماید. به‌عبارت دیگر اگر نقل قول‌های فوق مهم‌بودن این مفهوم را بیان می‌کند، اما در مقابل آن‌چه که در چند سال اخیر به آن توجه بیشتری شده‌است “درست اندازه‌گیری کردن” می‌باشد، و این همان چیزی است که آن را مشکل کرده‌است. در ادبیات مربوطه اصطلاحی نیز آمده‌است که “اگر هر چیزی اندازه‌گیری شود در واقع چیزی اندازه‌گیری نشده است”.
اندازه‌گیری، جمع آوری و تحلیل اطلاعات فرآیندی است که برای سازمان ایجاد هزینه می‌نماید و بایستی به گونه‌ای باشد که نهایتاً منافعی از این کار عاید سازمان گردد. از طرفی مدتی است که بر داشتن رویکرد فرآیندی در سازمانها توجه و تاکید شده است و به‌عبارتی عملکرد سازمان‌ها با عملکرد